Bienvenue sur ce blog dédié à la souffrance au travail, créé par Gérard Delmas. N'hésitez pas à laisser ou proposer vos commentaires, réactions ou réflexions.

12 décembre 2011

Souffrance au travail. L'évaluation 360°

Dans les entreprises c’est aussi la fin de l’année et c’est l’époque du règlement des comptes. Si ce n’a pas déjà été fait, la période des évaluations est l’occasion de solder l’année écoulée et de partir pour l’année suivante sur des bases plus saines. C’est l’occasion pour les salariés de faire acte de contrition et de reconnaitre leurs fautes, de mesurer leurs marges de progression et de se fixer des objectifs, bref de montrer leur implication et de réaffirmer leur allégeance. Cette mascarade, ce jeu de rôle, n’ont d’autres fonctions que de rassurer l’organisation et ses naïfs sur l’existence d’un contrôle efficace de l’activité en maintenant une pression constante.

La mise en place d’un entretien formel ou informel se veut être l’élément conclusif d’un processus d’analyse hautement élaboré et d’une fiabilité indiscutable. On a déjà évoqué les limites vite atteintes de ce type « d’outil » et le ridicule de sa prétention scientifique irréfutable mais il n’a pas été évoqué l’utilisation d’outils apparemment plus égalitaires (plus démocratique ?) comme celui présenté comme le parangon de l’évaluation totale, l’évaluation 360° processus dans lequel tout le monde évalue tout le monde.
Pour être plus précis voir :

ou encore

En résumé la technique consiste à s’auto évaluer, à être évaluer par ses collaborateurs, par son N+1 puis à croiser les résultats en insistant bien entendu sur les divergences. Le point important est la perfectibilité et l’objectif idéal pourrait se résumer à ce que tout le monde ne formule que des appréciations positives. Du coup, l’évaluation comme outil de pression perdrait immédiatement toute sa valeur et le meta projet de l’organisation ( rentabiliser, se dépasser, viser l’excellence et le bénéfice) disparaitrait .

Ainsi  BNP Paribas articule le PDI (plan de développement individuel) de ses cadres autour de cet outil. Son avantage réside dans l’apparente mobilisation de tous les acteurs pour une structure définie et dans le traitement (prétendument) scientifique des résultats. Cet outil d’évaluation a été concocté entre un cabinet de consultant et la direction du groupe. Les critères « discriminants » concernent 4 principes managériaux dénommés on ne sait pourquoi : Management Principles- MP. L’emploi de l’anglais outre son ridicule vise à accréditer la thèse de l’élaboration sérieuse puisque supposée être américaine.

Ces quatre grands principes :

Focus client
Entreprendre en pleine conscience des risques
Valoriser les personnes
Exemplarité

Qui se déclinent en 3 rubriques chacun et 3 ou 4 sous rubriques. La somme totale des critères a renseigner est d’environ 70.

Le 360° est une opportunité pour vous de prendre connaissance de votre impact et de votre positionnement sur les Management Principles (MP) tel que cela est perçu par votre entourage professionnel.

L’intention est louable mais les objectifs de l’exercice sont plus opaques et discutables

Le 360° va vous permettre de :
-      - Comprendre la perception de votre comportement par votre entourage professionnel
-      -  Apprécier les écarts entre cette perception et votre propre point de vue
-   - Construire et orienter votre plan de développement individuel sur la base de ce diagnostic

On peut alimenter la critique théorique autour des termes perception et diagnostic.

Un étudiant en 1er semestre de psychologie sait au moins qu’en matière de perception il existe depuis Platon une ambigüité. Pour résumer brièvement, il suffira de rappeler qu’en matière de perception, et toutes les études fondatrices convergent, quelques grandes constatations s’imposent :

-       On ne perçoit pas tous la même chose
-       Il arrive qu’on perçoive ce qui n’existe pas
-       Il arrive qu’on ne perçoive pas ce qui existe
-       On perçoit ce qu’on s’attend à percevoir

-       La perception est dépendante de la culture et du contexte

Ces évidences ne font pas reculer les décideurs et le cabinet conseil qui les a construites et qui traite les résultats.

La deuxième remarque porte sur le terme diagnostic. Ce terme renvoie à une explication des symptômes qui conduit à traitement adapté pour les résoudre.

On voit bien qui si les prémices sont vagues et sujettes à caution, le sens (diagnostic) qui pourra en être déduit sera lui-même entaché de quelques erreurs !

Un autre élément contestable de taille est celui de la mesure de l’écart type. Sans revenir sur cette mesure rappelons tout de même qu’il s’agit de visualiser la répartition des résultats par rapport à une moyenne.

Brièvement on peut dire que lorsque l’écart type est faible par rapport à un critère c’est que les évaluateurs sont globalement d’accord entre eux. Les enseignants disent que les notes distribuées sont alors peu discriminantes, les étudiants se retrouvant tous avec une note voisine de la moyenne.

L’emploi de l’écart type vise à accréditer en l’espèce une démarche scientifique fondée sur des éléments de perception discutables scientifiquement mais indiscutables lorsqu’ils convergent (faible écart type !)

On imagine aisément dans tous les cas que les N-1 vont majorer leurs appréciations (on ne sait jamais !)et que les N+1 vont les minorer (il faut garder en réserve une marge de progression pour les années suivantes)

En règle générale lorsqu’on risque sa progression professionnelle on voit bien l’inquiétude que peut représenter ce processus d’évaluation. On voit bien aussi comment des dirigeants peu clairvoyants et des cabinets de consultants peu scrupuleux se retrouvent et s’allient implicitement pour construire des outils d’une fiabilité plus que douteuse.

26 novembre 2011

souffrance au travail. la fin du commun

 
L'individu au travail dans une organisation tertiaire par exemple, est tenu de fonctionner comme une véritable "petite entreprise" ou la notion de "crise" n'est pas envisageable.


Son action est rythmée par des projets qu'il a partiellement contribué à construire sur la base d'idées relativement générales qualifiées de "stratégie" ou de "politique" qu'il est obligé d’interpréter, pour en comprendre les actions à mettre en œuvre. 





Dans les entreprises marchandes cette soi disant politique se résume à une compétition avec la concurrence dans un marché qui la requiert. Dans les services publics et les administrations la même soumission à un  « environnement incertain, concurrentiel voire hostile » est la règle. Cette image d'un marché omniprésent pollue les organisations qui entament d'une seule voix le chant de la concurrence de la performance et du profit. 

Tout et tout le monde est en concurrence : avec les environnements similaires dans un premier temps et immédiatement après avec l'intégralité des sous structures de l'organisation et si cela ne suffit pas, au sein même des équipes de travail.  Dans cette compétition interindividuelle les personnes sont alors rendues entièrement responsables de leurs actes pour être les "meilleurs" sans espoir d'un quelconque soutien, tandis que les managers se préoccupent surtout de conserver, avec leur pré carré, leur supposée compétence de gestionnaire des ressources humaines. Dans ce contexte les acteurs se retrouvent seuls face à un collectif de travail qui a corrolairement disparu.

Les services publics, les administrations, au nom de cette vision de l'organisation comme un marché, sont conduit à promouvoir les "gains de productivité" mais dans le même temps et faute d'une organisation décisionnelle claire et d'objectifs cohérents et mesurables elles sont souvent conduit à faire du sur place. Plus exactement le travail se bureaucratise et devient de plus en plus procédurier. Il convient d'avoir constamment l'aval de la hiérarchie, qui de proche en proche atteint le niveau "politique" qui bien souvent ne se reconnait pas dans les propositions formulées. Le résultat n’est jamais superposable à ce qu’il était imaginé. Dans le même temps et de façon tout a fait paradoxale, la créativité et l'autonomie sont requises et s'accompagnent d’une déclinaison de menaces plus ou moins explicites ayant pour thème l'évolution professionnelle.


Tout se passe alors comme s'il était question de toujours continuer à faire la même chose et de maintenir la structure en place. Ainsi un point de vue superficiel montre que les services publics continuent à fonctionner. Les assurés sociaux sont remboursés et les retraites sont payées, les transports fonctionnent, la population est soignée et les enfants sont instruits.

Au fond les choses sont plus négatives. Des médicaments sont dé remboursés, la durée de cotisation retraite augmente comme le forfait hospitalier. Les trains de banlieue ont des horaires imprévisibles. Des services hospitaliers sont fermés. des postes d'enseignants sont supprimés...



Autrement dit, du travail a été fourni et de l'énergie a été dépensée sans qu'une évolution positive se produise voire mieux, les services ont paradoxalement régressé malgré la quête incessante de la rentabilité.

 Dans les organisations la volonté de performance et de rentabilité ont remplacé les visions à long terme, le respect des opérationnels, leur humanité et leur intelligence et ont considérablement été dégradé de même que les conditions de travail et le plaisir de "faire en commun"

15 octobre 2011

Souffrance au travail. Les pathologies professionnelles

Le réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles (RNV3P)associé à l'Agence nationale de sécurité sanitaire de l'alimentation de l'environnement et du travail (ANSES) a publié un rapport concernant 200 000 données recueillies au cours des 10 dernières années par les centres de consultation des CHU et les services de santé au travail.

Les données de 32 centres de consultation de pathologie professionnelles et de 9 services de santé du travail effectuée avant la prise en charge effective des malades concernent les maladies imputables aux contextes professionnels. 

            Le rapport confirme surtout l'explosion des troubles mentaux imputables au travail, très rares il y a 10 ans et constituant aujourd’hui 22% des consultations en CHU. Ces données se situent après les consultations pour troubles respiratoires (24%) mais devant les pathologies cutanées (17%) et ostéo-articulaires (12%)

Cette étude montre que les femmes ont 4,27 fois plus de risque de consulter pour troubles mentaux que les hommes. Cet état de fait s'expliquant par le fait que les femmes travaillent plus fréquemment que les hommes dans le secteur tertiaire reconnu pour être hautement risqué pour la santé mentale  (voir le quotidien du médecin 6 octobre 2011- Coline Garré )

Le réseau à l'origine de l'étude dessine les contours des risques professionnels présents et futurs et démontre la multiplication des cas pathologiques en lien avec une profession. 
            A ce stade l’observation ne porte plus sur les "risques psychosociaux" mais sur les pathologies déclarées et s’appuie sur un recueil scientifique. Le stade du stress plus ou moins bien maitrisé est dépassé et les données portent sur des pathologies identifiées.

            Nous n'en sommes pas encore à catégoriser les relations sociales pathogènes dans les organisations mais il y a tout lieu d'espérer qu'on verra bientôt certaines pratiques managériales offensives et destructrices identifiées comme étant nocives au même titre que l’amiante.

...à ce moment, certains petits chefs devront s’inquiéter avant d'être "interdit de vente "

4 octobre 2011

Souffrance au travail. Le lean management

       On arrête pas le progrès. La course aux bénéfices et à la rentabilité a accouché dans une grande discrétion d'un mode de management fruit de la fusion des défunts "cercle de qualité" et de l'organisation taylorienne.


     Directement inspiré des modes de gestion japonais puis américains "le Lean manufacturing" vise à impliquer les salariés en continu afin qu'ils puissent perfectionner sans relâche le travail.  

     Les consultants spécialisés proposent une méthode  permettant de supprimer tout gaspillage dans la production : c'est, remis au gout du jour, la méthode des Zéros (0 défaut, 0 délai, 0 stock, 0 panne, 0 papier, 0 attente, ...) dans laquelle les salariés sont conviés à s'impliquer à travers diverses réunions de "propositions d'amélioration du travail" ou il est de bon ton de participer activement faute de quoi l'évolution salariale pourrait s'en ressentir.


     Ces habits neufs du management le Lean manufacturing qui  pourrait se traduire assez fidèlement par l'ancienne défroque du "juste à temps", ces cercles de qualité newlook sont des transcriptions directes du toyotisme. On avait connu les Chicago boys et voila qu'apparaissent les MIT boys.

      Ce qui était originalement visé par les cercles de qualité était la qualité de travail, la réduction de la pénibilité et bien entendu la productivité. Avec le Lean les ergonomes s'accordent à constater que dans 97% des cas seule la productivité est visée. De la même façon, il n'y avait naturellement pas d'angélisme à faire redessiner par les femmes de chambre d'une chaine hôtelière les chariots de nettoyage mais à l'époque cette démarche pouvait superficiellement passer pour moderne et finalement sociale.

     La tentation est grande de généraliser ce mode de management aux services publics et ainsi de faire un bon en arrière de plusieurs années. Pour le moment la discrétion est de mise mais sous l'égide de l'évaluation des performances, des pans entier de l'activité de service ( hôpitaux , transports, poste, police, enseignement ...) sont visés et on s'en approche.... Quand on vous disait que le taylorisme n'était pas mort !

22 septembre 2011

Souffrance au travail. Le management par l'intimidation

    
            Les causes de malaise dans le travail sont multiples mais on retrouve en premier lieu l'augmentation de la charge de travail pour une production constante et des bénéfices en augmentation. Organiser, rationaliser le travail pour qu'il génère des bénéfices, l'idée n'est ni nouvelle ni originale mais elle atteint aujourd’hui les limites du supportable.

           On peut citer cet organisme de sécurité sociale de l'Est de la France ou les employés doivent traiter un certain nombre de dossiers quelque soit leur complexité et qui se voient contraint de trier les plus faciles pour tendre vers le résultat imposé sans toutefois jamais l'atteindre. Inutile de préciser que le collectif de travail vole en éclats et que les individus sont clairement identifiés comme des outils au service de la production... on peut comprendre leur exaspération !

On peut également citer cette clinique qui a vu le nombre de ses lits augmenter très significativement sans que soit nullement envisagé le recrutement de personnel soignant supplémentaire.

            Les conditions matérielles, les objectifs surréalistes, ne sont pas les seules causes du malaise.

On remarque que les salariés les plus exposés à la souffrance dans leur travail ne sont pas les plus dociles ni, comme on a tendance à le laisser croire, les plus fragiles comme ceux dont la faiblesse de la structure psychique est abusivement rappelée. Les plus exposés sont les plus impliqués dans leur travail sont ceux qui sont  amenés à montrer leur investissement et qui cherchent à rétablir le sens et l'intelligence de leur action. En un mot, ceux dont la tête dépasse un peu trop du rang sont décapités. 

           Le management n'est pas à un paradoxe près. Autant l'individualité et l'individualisation sont prônées, autant les comportements et les prises de position qui vont apparaitre comme étant de la contestation et non pas une invitation au débat seront pointés comme de la désobéissance et de la remise en cause de la légitimité supposée du manager.

A vrai dire l'injonction majeure du management c'est l'obéissance même si les ordres peuvent être discutables voire contradictoires. On aurait tort de s'en étonner. L’entreprise et l'organisation qui en découle se sont construites selon des modèles préexistants de deux institutions : l'armée et les ordres religieux.

A l'armée, l'entreprise à emprunté le principe d'obéissance. Même si la notion a évoluée on la retrouve dans les apprentissages à l'ordre : l'efficacité étant entendue comme l’exécution immédiate et irréfutable des ordres présentés comme des stratégies. 

Aux ordres religieux l'entreprise à emprunté la légitimité divine. Le chef religieux parle et commande au nom d'un dieu et de ses ordres divins comme le manager commande au nom d'une politique d'essence supra humaine dictée par l'évidence de la situation (la crise, le marché, le contexte, la productivité...) 

En raison de ces modèles fondateurs on observe la quasi généralisation d'un management " à l'intimidation" qui mobilise l’obéissance indéfectible et le risque immanent de l'éviction.

.... quand le manager est lui même un ancien militaire on frise le sublime !

13 septembre 2011

Souffrance au travail. L'entreprise de soi

La singularisation de l'individu quelconque

    Si les figures conquérantes sont multiples, la valorisation de la figure de l'entrepreneur et de l'action d'entreprendre en sont les emblèmes. L'entreprise est le nouveau réservoir des fictions françaises. Administrations, collectivités locales, associations, toutes n'y succombent pas, mais chacune y puise son paradigme de performance pour se moderniser, se démocratiser ou mieux servir l'usager. Plus encore, chaque individu doit, dans son travail, ses loisirs ou sa vie affective, conduire sa vie comme un vrai professionnel de sa propre performance. La professionnalisation de la vie sous les auspices de l'entreprise serait désormais la seule voie pour conquérir son autonomie, se repérer dans l'existence et définir son identité sociale. Nous sommes désormais sommés de devenir les entrepreneurs de nos propres vies.

    Que signifie cette « entreprenarisation » de la vie dans une société où l'entreprise a plus été l'objet d'affrontements que de consensus ? Mon hypothèse est que cette dynamique est révélatrice à la fois d'une définition nouvelle de l'acteur de masse et d'une inflexion de la sensibilité égalitaire.

Alain Ehrenberg, « le culte de la performance » 


     Cette injonction à la performance commence dès l’école où il s’agit d’être le meilleur pour accéder à des filières d’excellence, qui vont assurer aux bénéficiaires d’être les mieux placés sur le marché du travail. L’évaluation des enseignés ne se fera donc que par rapport à des critères de classement qui leur assureront ces débouchés enviés et qui les amènera dans leur vie personnelle autant que professionnelle à reproduire ce modèle. Non seulement il faudra que les élèves gèrent leur apprentissage en choisissant très tôt des orientations, qui pour la plupart d’entre eux ne veulent rien dire, mais aussi qu’ils soient  des stratèges afin d’obtenir enfin une place importante dans l’ordre social, au mépris de l’intérêt du travail, mais dans un souci constant des bénéfices secondaires, en termes de surface sociale d’identification et de représentation de leur propre valeur, considérant par ailleurs le retour sur investissement comme parfaitement justifié. 

     Le chemin pour parvenir à cet idéal est rude. Les apprenants doivent accepter d’être constamment évalués pour bientôt le souhaiter et le réclamer. Il faut rappeler que l’environnement social est devenu l’univers de la gestion et de la fonction entrepreneuriale. Il faut gérer ses apprentissages, gérer sa carrière, gérer ses relations, gérer son capital santé, peau, cheveux, soleil, gérer son couple et gérer sa mort avec l’assurance obsèques. De sa capacité à bien faire va dépendre sa reconnaissance.

    On va donc évaluer tout au long de la vie d’un individu sa capacité à s’inscrire dans ce travail  permanent à être surveillé et jaugé,  à  souhaiter l'être et  faire d’une progression dont les limites sont sans cesse repoussées et souvent hors d’atteinte, l’idéal de la réussite.

    Le plus curieux reste que ceux qui évaluent, que ce soit à l’école ou dans l’entreprise, sont souvent les plus réticents à se confronter à ce processus, considérant sans doute que leur position et le chemin parcouru les autorisent à s’en sentir exemptés.         

29 août 2011

Souffrance au travail Evaluation sommative , évaluation formative

 

     L'évaluation est frappée du sceau de la performance. Les organisations souhaitent des salariés performants qui vont réaliser une productivité élevée. Comme si cela ne suffisait pas on demande constamment à ces mêmes salariés de réaliser des prouesses en s'inscrivant sur la ligne du toujours plus et en étant les acteurs qui vont palier les impasses de l'organisation. Cette performance n'est pas celle qui vise à résoudre des problèmes complexes mais celle qui construit la cohérence de l’organisation. Grâce à ce travail l'organisation confuse prend du sens. L'organisation facilitatrice du travail des salariés à vécu et ce sont bien les salariés qui sont amenés à faire perdurer les organisations et a réaliser ce pourquoi ils perçoivent un salaire malgré les immenses difficultés générées par la recherche effrénée du profit. ce phénomène se généralise aux services publics qui doivent trouver des solutions innovantes pour faire , malgré l'organisation , leur travail.

      L'évaluation pourrait être à vocation formatrice. Puisque la formation professionnelle est devenue courante, l'évaluation devrait être centrée sur les capacités à acquérir par la formation sans que cela soit pénalisant. On peut rêver d'organisations ou le travail est accompagné et non pas sanctionné par ceux qui ont la charge de le faciliter et où l'évaluation viserai à conseiller et proposer des formations qui seraient utiles et directement utilisables dans la pratique professionnelle nouvelle ou renforcée.

Au contraire on peut imaginer que le prochain plan de rigueur continuera à renforcer les processus en cours, que la pression sur les salariés sera elle même renforcée pour que continue la course à performance et à la rentabilité. 

... Les cabinets de formation proposant des actions du type " apprenez à gérer votre stress" ne vont pas chômer !

22 août 2011

souffrance au travail. L'évaluation au service de la performance



On a vu les limites de l’évaluation des performances ou des compétences  mais on pourrait tout aussi bien voir les limites de l’objectivité du recrutement qui constitue lui aussi un tentative d’évaluation des candidats concernant leur capacités ou leur potentiel à s'adapter à une organisation plus qu'à un poste
Les recruteurs professionnels ou ceux qui sont en charge de la sélection sont très embarrassés devant des candidats qui présentent un profil identique : même diplômes, même expérience, même âge. Du coup le recrutement se résume à une sélection sur des critères qu’on espère discriminants. Le recours aux tests est la technique la plus fréquente. Il s’agit de tests psychotechniques et de tests cliniques pour les plus connus.

 La méthode des tests se résume à situer un individu sur une échelle de performance qui permet de le classer par rapport à une population statistiquement normale ayant passé cette épreuve. Les tests psychotechniques ne sont pas des outils de sélection mais des outils diagnostiques qui peuvent permettre une identification plus fine des troubles d’individus présentant des difficultés

Les tests projectifs ne sont pas des épreuves étalonnées mais peuvent rendre compte des troubles psychopathologiques présentés par un individu souffrant par l’interprétation qu’il donne d’images ou de situations scénarisées.

On ne parlera pas des techniques folkloriques : numérologie, graphologie, astrologie, morphopsychologie qui sont des techniques désespérées et désespérantes.

Parmi les situations les plus crédibles on relève les mises en situation de travail réel et la capacité à fonctionner en groupe par l’observation d’une dynamique de groupe par des psychosociologues.

Au delà de ces techniques, il reste le fameux entretien de recrutement qui est censé être l’absolu en matière de sélection.

Quand ce n’est pas un moment visant l’appréciation de la résistance à la frustration proposé par des recruteurs peu scrupuleux, il reste un moment considéré comme indiscutable, attendu par les candidats et considéré par les recruteurs comme l’alpha et l’oméga du processus de décision . La plupart du temps il est proposé par des décideurs qui ne connaissent absolument pas les contraintes de l’entretien et qui au mieux reproduisent ce qu’ils ont eux-mêmes vécu en s’autoproclament infaillibles. Claude Levy Leboyer montre bien qu’en matière d’évaluation, l’entretien de recrutement est probablement l’outil le moins fiable et qu’au mieux il constitue un moment de rencontre psychosociologique en étant absolument pas prédictif. 

En ce sens il diffère de l’entretien clinique qui s’adossant à sa propre expérience et à celle des confrères, à la littérature et à l’analyse de contenu permet au thérapeute d’établir un diagnostic. En réalité dans l’entretien de recrutement le recruteur évalue son plaisir à être en contact avec certains individus en observant naturellement leur capacité à s’identifier à la demande implicite de l’organisation en se coulant déjà dans le moule.

Ces modes de recrutement ne sont pas fiables ni fidèles (deux recruteurs n’auront pas le même ressenti et n’aboutiront pas à la même conclusion par rapport a un même candidat), c’est pourquoi les organisations se tournent vers la détection du potentiel des candidats Cette démarche touche également le personnel en interne comme si la compétence attestée par le diplôme et l’expérience n’étaient pas suffisamment prédictives. en rendant scientifique le processus de décision on espère ainsi faire des choix judicieux et indiscutables. Cette obsession à mesurer les plus performants rend bien compte du projet stratégique du "toujours plus de valeur" dont les managers sont les agents zélés.

A quand les sélections par la capacité à sauter en hauteur ou à déchiffrer une partition musicale … guère plus absurdes après tout !

16 août 2011

Souffrance au travail. La chasse sur cibles vivantes est ouverte



On pourrait penser que les managers sont directement responsables de la souffrance au travail mais il n’en est parfois rien. La responsabilité directe incombe aux directions qui laissent faire voire qui font implicitement  la promotion  de comportements de pression, d’humiliation et de disqualification qui seraient supposés permettre d’atteindre des objectifs de dépassement de soi et de performativité.

Toutes choses égales par ailleurs, on sait que lorsque le sang coule sur un dojo ce n’est pas le fautif qu’il faut blâmer mais celui qui a permis et plutôt encouragé que cela se passe en laissant s’exprimer  la force,  le sadisme, la volonté de pouvoir et la perversité.

Le petit chef pervers est bien celui qui surinterprète le cadre idéologique dans lequel il est placé et qui, faisant fi de la plus élémentaire solidarité, va  s’exonérer des conséquences générées par  sa mauvaise interprétation des contextes. Il va alors,  imputer les incongruités organisationnelles rencontrées à l'incompétence et à la mauvaise volonté de ses propres collaborateurs. Il les rendra donc responsables de son impuissance  à générer «plus de valeur »

 Il est en effet de bon ton de se défausser sur les autres des objectifs irréalistes et de considérer explicitement que les salariés sont bien les agents de progression, et qu’ils ils constituent une force d’inertie qu’il s’agit de mobiliser en la « motivant »  par les pressions qu’on a déjà signalées . Le résultat n’est jamais  à la hauteur des espérances et, dans le contexte d’incompétence ressenti plus ou moins objectivement des uns et des autres, ce qui traverse les organisations, outre la volonté de pouvoir, c’est bien la méfiance généralisée.

Dans cet environnement, l’EAEC est un jeu de dupe et un tir aux pigeons où seuls les rescapés Pygmalions qui ne sont pas les plus malins ni  les plus compétents mais les plus dissimulateurs   se verront octroyer une reconnaissance qu’il paieront souvent plus cher, notamment en terme de souffrance psychique, que ce qu’elle pourrait leur rapporter. Dans cette sorte de chasse du Comte  Zaroff institutionnalisée, la majorité des salariés n’en sort jamais indemne. 

Souffrance au travail. Des nouvelles du front



Depuis 2005, 24 agents territoriaux de L’ONF se sont suicidés. Ils ne supportaient  sans doute plus la chlorophylle et l’odeur des champignons ! A moins que comme l’affirme le gouvernement le fait de vivre la majeure  partie du temps dans des maisons forestières ait eu raison de leur moral et que l’isolement les a conduit , à partir de  terrains psychologiques favorables, sur la voie de la décompensation brutale. 
Dans le même temps les effectifs ont été réduits d’un tiers, la surface de gestion individuelle des forêts est passée de 600 à 1800 hectares, et les employés ont vu leur métier migrer de la gestion forestière raisonnée au commerce du bois. Ceux qui verraient une relation de causes à effets entre ces données et les suicides seraient naturellement d’une totale mauvaise foi.

15 août 2011

Souffrance au travail. Comment ne pas évoluer professionnellement

    Dans un article du Monde du 11/04/2011 "mensonges méritocratique" Richard Sennett

 constate que les cadres supérieurs ont souvent des compétences moindres que leur subalternes. Ce point de vue empirique est depuis longtemps partagé par les acteurs des organisations en des termes moins choisis. En effet les expériences des uns et des autres convergent toutes vers la même interrogation au sujet de la pertinence et l'intelligence des situations manifestées par les managers. Dans le droit fil de cette constatation vient immédiatement une deuxième interrogation : de quelle (in)compétence sont-ils les détenteurs puisque il leur arrive souvent de complexifier le travail au lieu de contribuer à sa facilitation et comment parviennent-t-ils à se maintenir en poste malgré leur inefficacité patente.

Faut-il qu'ils soient dotés de pouvoirs qui échappent au commun des salariés ? Ou plus exactement, pourquoi  la "supercherie" n'est-elle pas dénoncée ?

Il y a sans doute un parallèle à faire avec le taylorisme. Bien entendu formellement l'organisation et la division du travail  ont vécu. Le travail s'est complexifié et la productivité a augmenté. Par ailleurs concernant le travail rappelons ce qui a déjà été dit :

   - La technicité des opérateurs a considérablement augmenté et s'appuie sur  des outils technologiques mais aussi de stratégies ( qu'elles soient individuelles ou collectives)  qu'ils doivent maintenant construire pour atteindre des objectifs qu'ils se sont eux même fixé.

    - Quoiqu'il en soit de la-plus-de-valeur produite, elle n'est jamais suffisante mais malgré tout récupérée sous formes de valeurs morales. L'organisation se renforce du travail des opérateurs sans que ces derniers en bénéficient 

    - Dans ce contexte le travail des opérateurs devient devient moins important qu'il n'y parait  mais contribue à renforcer l'image que l'organisation se fait d'elle même augmente d'autant les signaux incitateurs au travail et porteurs de valeurs auxquelles il convient de s'identifier.

    - Sans le préconiser clairement l'organisation convie les opérateurs à adopter des comportements qui sont devenus des oriflammes de l'organisation et de ses dirigeants et auxquels  ils s'identifient comme étant des lieux de pouvoirs.

  - l'atteinte de ces lieux de pouvoirs est tout à fait impossible sauf à en passer par les rites initiatique ou les alliances contre nature

   - pendant que le combat pour prendre "la place du père" s'organise et que le management (dit supérieur) fait ce qui lui semble être son travail,  la technicité des opérateurs se renforce sans que cela puisse  constituer en aucune manière des leviers de progression professionnelle.

On observe alors deux catégories d'individus dans l'organisation :

 - Ceux qui affichent leurs  responsabilités hautement déclarées  ( pour quels objectifs, aux yeux de qui ?) et demandent la lune sans vraiment savoir pourquoi ni comment faute de budget ou infrastructures techniques ou encore de décisions politiques claires,

  - Ceux qui se trouvent confrontés à des incompétences patentes des "petits chefs" (quelque soit leur place dans la hiérarchie) et qui malgré les discours ronflants et creux du management génèrent l’inverse de ce qu'il sont censés produire. Les opérateurs sont donc tout naturellement incompris, frustrés et dans une colère légitime face à l'imposture de ces petits caudillos de bureau ou d'atelier qui ne parviennent qu'à une chose , celle de faire disparaitre les communications sociales,  jugée improductives. Dans cette ambiance les opérateurs vont jusqu'à se plaindre de "ne plus avoir le temps de se parler, même du travail..."

Face à cet état de fait, les organisations multiplient les injonctions à communiquer entre le services  ce qui naturellement est peine perdue puisque la méfiance collective s'étant progressivement installée , il devient au fond moins inconfortable de défendre son pré carré plutôt que de risquer de le mettre en commun et de se déposséder de ce territoire au profit du plus grand nombre

20 juillet 2011

Souffrance au travail. L'évaluation, pour quoi faire ?

     En reprenant les préconisations de Claude Levy Leboyer (l'évaluation du personnel Ed éditions d'organisation) on est frappé du chemin qu'il reste à parcourir pour qu' évaluer veuille dire quelque chose
     Brièvement on peut rappeler que la première démarche d'évaluation est de décrire soigneusement le travail.     
    D’emblée les choses se présentent mal, même à l'aide d'une observation vigilante, la description ne pourra se faire qu'a partir d'un moment du travail et qui sera loin de représenter toute la complexité du processus. A ce titre, l'opacité de certains  référentiels métiers prouvent, si besoin en était, que la description du métier est loin de rendre compte de la singularité des démarches professionnelles.
    Ensuite on peut spécifier les critères de réussite que l'on peut aussi appeler objectifs
à condition toutefois que le travail se soit déroulé dans des conditions optimales.
     Et enfin, mesurer les résultats obtenus. Avec quel outil indiscutable et selon quel modèle ?
     On voit bien que la réalité de l'évaluation annuelle des salariés est le plus souvent très éloignée de ces simples préconisations car l'utilisation  des outils, des méthodes , le respect du cadrage nécessite  au préalable un travail organisationnel important permettant de déboucher sur un pratique homogène et acceptée par tous.
     Évidement on en est loin car il est plus économique d'utiliser la méthode du "feeling" plutot que  des outils  certainement longs à construire mais indiscutables.
     On voit nettement que ce processus présenté comme une avancée démocratique  n'est rien d'autre qu'un contrôle de la productivité sauf à rester dans le flou plus ou moins artistique en singeant le livret scolaire et pour finalement justifier un classement qui débouchera ou non sur une augmentation de salaire. Même si ce dispositif apparait comme dérisoire il représente néanmoins une épreuve à laquelle chacun est invité à se "préparer"et dont tout le monde doute de l'objectivité.Car il faut le souligner en ces temps de crise de l'emploi, les organisation ont tout intérêt à freiner l'évolution professionnelles faute de budget pour la financer.
     Dans le contexte de crise de l'emploi,  le contrat de subordination qui relie , par le contrat de travail (qui existe heureusement) le salarié à son organisation, va devenir un piège dans lequel le salarié est bercé par l'illusion de la progression professionnelle  grâce aux étapes marquées par l'entretien d'évaluation qui en constitue l’appât.
     Le management, qui est l'expression de l'employeur ,à le pouvoir d'organiser notre travail en créant de fait ce qu'on appelle les conditions de travail de mauvaise foi.
     C'est ainsi que le travail est organisé de façon à mettre les salariés dans une impasse plus ou moins étanche et les oblige à avoir une imagination débordante pour continuer à fonctionner considérant le fait avéré qu' il n'y a pas de discussion et pas de fuite possible.
     Comme le rappelait Marie Pezé en évoquant Daniele Linhart, le salarié est tenu dans une précarité subjective : ce n'est pas son bureau , il n'est pas détenteur de son poste, il est soumis aux restructuration récurrentes , il exerce rarement une activité pour lequel il a été formé et il est soumis à une épreuve annuelle qui va décider de son avenir à court terme. On est loin des décisions d'une commission européenne de 2002 qui préconisait le bien être au travail !

12 juillet 2011

Souffrance au travail. Nous n'avons pas les mêmes valeurs !

     L'analyse stratégique avait montré que, dans les organisations et pour atteindre leurs objectifs, les individus développaient des stratégies qui leur étaient propres. Ces objectifs répondent à des besoins qui ne sont pas nécessairement en phase avec ceux de l'organisation mais qui permettent, grâce au travail, d'y parvenir. Le travail n'étant donc qu'un moyen et non pas une fin. Le moyen d'obtenir des bénéfices y compris secondaires ou encore très éloignés de la sphère de travail peut donc être sans rapport avec les valeurs que l'organisation tente de promouvoir. Ainsi pour des tâches répétitives ou il n'est pas question de déroger à un processus bien établi, il faut nécessairement pour pallier le caractère inintéressant du travail, que les bénéfices secondaires soient fortement perçus.
    Ainsi lorsqu’une personne se voit contrainte de privilégier dans ses tâches des valeurs qui ne correspondent pas à celles qu’elle voudrait mettre en pratique et que cette différence est importante,  le travail perd de son sens et pour certains, le peu d’intérêt qu'il possédait encore. Il  devient alors pénible  et engendre une souffrance considérable.
     Ce n'est pas la valence du travail dont il est le plus question dans les organisations. Il y a bien sûr des tâches plus ou moins intéressantes, plus ou moins pénibles y compris psychologiquement, mais ce qui détourne les individus de leur travail et les font souffrir c'est bien le contexte psychosocial . Pour être plus précis les relations semblent être à l'origine de bons nombres de difficultés pouvant conduire au désinvestissement. Les catalogues de formation à destination des managers font la part belle aux techniques de remotivation des individus et dans le secret des bureaux, les managers se plaignent de l'apathie, du désintérêt traduit comme un désinvestissement, voire de la mauvaise volonté et pour finir de l'incompétence des "collaborateurs" qui précisément ne semblent pas vouloir collaborer à des objectifs de performance , de conquête et de compétition  qui ne constituent pas leurs valeurs ou qui n'ont que peu à gagner en les adoptant.
    Car enfin singer les comportements managériaux d'urgence , de conquête, adopter un comportement de conquérant est bien le résultat de démarches dont on peut douter que tous les individus y trouvent leur compte. Si d'aventure des rappels à la cohérence , au sens, à l'intelligence du travail peuvent être posés ils sont souvent vécu par les managers comme une intrusion sur le terrain gardé du pouvoir  dont la défense élémentaire est bien  :
          1) le chef à toujours raison
          2) si toutefois le chef avait tort de vous reportez vous au point 1
....les accords de circonstance , les acquiescements cauteleux, voire les sourires de ravissement  n'en sont, par une sorte d’intériorisation,  que la traduction sur le terrain

9 juillet 2011

Souffrance au travail. L'entretien d'évaluation 2

La question de l'évaluation des performance ou de "l’Entretien Annuel d' Evaluation des Activités" (EAEA), qui en est un autre "habillage" est loin d'être réglée par les procédures qui se veulent  scientifiques ( on mesure des écarts entre des objectifs et des résultats) ou  psychosociales ( on échange à propos des causes explicatives finalement subjectives et toujours question de point de vue, de la faillite des résultats ). L'évaluation est souhaité par les salariés et pour une grande part d'entre eux en échange d'une contribution apportée à l'organisation par le travail fourni, le salarié souhaite une rétribution

Il faut s'entendre sur le sens de cette rétribution.
Depuis les enquêtes d'Herzberg et son repérage des facteurs d'absence de  satisfaction (confort de travail,salaire, statut, relations interpersonnelles) et d'absence d'insatisfaction au travail ( évolution de carrière, responsabilité, autonomie...) on sait que le salaire, les primes, etc ne sont pas ce qui compte le plus. Dans la rétribution la dimension matérielle est secondaire en revanche ce qui importe le plus au salarié c'est sa dimension symbolique que C. Dejours identifie comme celle qui nous fait travailler et qui se traduit par la reconnaissance. Reconnaissance comme  gratitude et reconnaissance sous forme de témoignage de la contribution.

Cette reconnaissance porte avant tout sur le travail ( on reconnait le travail effectué) mais  l'individu peut éventuellement s'en emparer pour son usage personnel, pour son ego. La reconnaissance vient alors nourrir l'identité de la personne et constituer un bénéfice narcissique. En revanche, l'absence de reconnaissance est un élément souvent déclencheur de manifestations psychopathologiques par le mécanisme bien connu de décompensation psychologique

La reconnaissance n'est pas un processus objectif mais elle témoigne de la valeur du  travail effectué selon les règles de l'art. Bien entendu cette évaluation du travail ne peut être portée que par ceux qui le connaissent et vis a vis desquels l'individu concerné à confiance.

On le voit bien , l'évaluation du travail qui peut déboucher sur de la reconnaissance est une opinion , un jugement et aujourd’hui il y a peu d'espoir de construire une évaluation par des pairs qui aboutirait à ce résultat

Les organisations actuelles, par leur structuration , leurs méthodes de gestion et l’extrême volatilité des métiers sont en effet loin de favoriser la solidarité et la confiance et donc ce type d'évaluation.

Même si dans les EAEA les commentaires les remarques voire les désaccords sont consignés, les mesures , les chiffres , le classement ont encore un grand avenir. A cet égard il serait simple et  intéressant de calculer l’écart type  des évaluations dans une organisation quelconque pour constater qu'il est faible et que donc les mesures se dispersent autour de la moyenne  qu'il s'agisse de chiffres ou de lettres.

Dès lors on arrive assez rapidement à une impasse dans les évaluation et en conséquence dans la gestion des ressources humaines.Gérer les évaluations devient une véritable stratégie. Qu fait-on des salariés qui atteignent le maximum possible ? Est ce que le manager n'est pas tenté de ralentir cette progression par une minimisation des notations de façon à  laisser un marge de manœuvre pour continuer à maintenir la pression ? Il restera toujours l'acquisition de compétences nouvelles par l'élargissement des tâches présentées comme un enrichissement.

A cet égard C Dejours indique" ..contrairement aux présupposés de l'évaluation des compétences, la performance précède la compétence. C'est face à l'inédit , à la résistance du réel, à l'échec puis grâce à l'obstination et à la mobilisation subjective que l'on parvient à transformer son impuissance en performance" Ce n'est qu'après avoir fait un retour sur ces expériences et les avoir surmontées et formalisées que l'on peut parler de compétence.

Il n'en reste pas moins vrai que lorsqu'on croise les référentiels métiers avec les activités des salariés l'organisation à tout intérêt à maintenir des marges de manœuvre pour maîtriser l'évolution des salaires .

On va donc proposer des dispositifs perfectionnements d'adaptation au poste qui vont permettre de temporiser jusqu’à l'année suivante pour être évalués. Pour peu que les budgets formation soient réduits  on voit bien que la temporisation peut être allongée et que l'évaluation ne va plus porter que sur des détails. En toile de fond il existe aussi les promotions et changements significatifs d'activité mais les places sont chères !




24 juin 2011

Souffrance au travail. Avouez que vous êtes perfectible !

      Au processus d'évaluation est nécessairement associé une notion des progrès ou de constat des réalisations effectuées. Ces actions peuvent être reconduites d'années après années mais on comprend qu'on atteint facilement des limites à la performance souhaitée  dès lors que l'on atteint la maitrise du  champ d'intervention professionnel.
      Continuer à évaluer revient finalement à contrôler l’incontrôlable, le savoir faire, l'expertise, les attitudes et obligatoirement à pointer une place  dans un ordre subjectif non plus sur du vérifiable   mais sur une quantification des impressions. Le management "moderne" s'institue comme  arbitre des élégances en prétendant mettre les salariés sur la voie du "perfectionnement des pratiques" sans cesse requis.
     L'idée fondatrice c'est que tout peut être évalué et pour continuer à exercer ce contrôle, les organisations à travers  le discours de la polyvalence et du changement permanent de fonction , de service ,  d'outil de travail , peuvent continuer à générer des managers contrôleurs dont la tâche est à peine plus complexe que les chronométreurs du taylorisme.
    On a tous en mémoire ces jeunes fraichement émoulus des écoles de gestion qui, à grand renfort de scientificité, vont prétendre rationaliser l'activité d'opérateurs dont il ne comprennent pas le travail.
    Ceux  d'entre eux qui comprennent cette situation se bornent à simuler ces évaluations .  Ceux qui ont peur de leur propre hiérarchie ou qui en sont les dévots , s’ingénient à faire consciencieusement leur travail absurde d'évaluation et par là même se décridibilisent comme leader fonctionnel potentiel.
      Ces évaluations sont très rarement positives surtout si l'on attend que le salarié fasse un examen de conscience ou il est censé dire la vérité sur ses difficultés ses manques et ses carences devant ce qui ressemble à un commissaire politique.On est confondu par tant de naïveté. ces "confessions " n'ont en fait d'autre fonction que de tenter de maintenir la pression et  donner du grain à moudre pour un rapport d'évaluation ou l'on pourrait de ce fait  pointer les points à améliorer et à vérifier l'année suivante . En réalité c'est faire en sorte que perdure une mise en scène du contrôle permanent en laissant subsister la menace de réprimandes et de sanctions éventuelles. Le fait de rendre le salarié acteur de ses propres turpitudes relève évidement d'une grande perversité et ne peut qu'engendrer chez lui de la méfiance et la production d'un discours calibré et politiquement correct
      Ces procédures vont à l'encontre d'une satisfaction au travail mais reprennent les  modèles de la perfectibilité et de la performance  initiés dans un passé d'idéal  d'enfant sage et obéissant, d'élève brillant et compétiteur pour enfin aboutir au prototype du salarié se dépassant sans cesse, tenace, dévoué à son organisation et obéissant à ses managers . Dans une sorte d'oubli de l'individu , de sa spécificité, de ses demandes, de ses désirs et de ses stratégies, on assiste bel et bien à une tentative de réification qui au fond transformera le vivant  en outil de production

19 juin 2011

Souffrance au travail. Pour bien travailler... désobéissez !

         Pour bien faire son travail  il faut se mettre en infraction par rapport aux structures hiérarchiques plus souvent gestionnaires des résultats que détentrices d'une expertise qui faciliterait le travail. Dans le meilleur des cas et même lorsque le travail sera effectué malgré la pesanteur réglementaire, les opérateurs seront toujours à la merci d'une critique concernant le non respect des procédures . En réalité  on aura toujours intérêt à entendre  que les raccourcis reprochés privent les managers d' une partie de leur pouvoir et les renvoient à leur inutilité technique. Au fond il existe chez ce type de manager une suspicion primaire qui engendre la peur que les "collaborateurs" les mettent en difficulté et du coup les signalent comme étant incapable de gérer les équipes de travail.
        C'est presque un lieu commun de constater que  sous ce régime gestionnaire et frileux, le travail ne peut être effectué que si les salariés font du zèle à l'image des douaniers qui au lieu d'exercer leur expertise  en fluidifiant le trafic aux frontières, faisait exactement leur travail selon les procédures de contrôle en vigueur et paralysaient ainsi les accès routiers . En faisant strictement leur travail ils parvenaient à le rendre absurde.
On comprend bien que si on est obligé d'entrer dans une sorte de clandestinité pour faire son travail il ne peut en aucun cas être observé et le vrai travail est invisible.
        C. Dejours (1) montre que toutes les pratiques d'évaluation de travail que ce soit par la performance ( le nombre est inversement proportionnel à la qualité) par le temps de travail (on ne cesse pas de penser à son travail lorsqu'on le quitte) par les compétences qui dérivent vers l'évaluation de la personne : "on ne peut pas définir caractériser ni évaluer une compétence sans en passer par une description fine du travail dans lequel elle s'actualise"  sont critiquables. Si l'on rajoute que le travail est en grande partie invisible alors "on ne sait pas évaluer l'effort ni le travail qui implique une relation de service reposant pourtant sur la mobilisation subjective et sur la coopération intersubjective entre le producteur du service et son client ou son usager"
        Les gestionnaires ont évacué l'accès au réel du travail en se débarrassant des feed back , des analyses critiques,des retours d'expérience et en faisant passer les impératifs comptables pour du travail. Quel qu’en soit la forme, l'évaluation du travail est présentée comme un outil de management et l'entretien annuel d'évaluation comme une de ses étapes essentielles.
        Non contente de se situer dans l'informel de l'activité , ou peut être à cause de cela, l'évaluation se présente en fait comme une procédure arbitraire, irrationnelle injuste et bien souvent injustifiable qui prétend relever de l'objectivité

(1) Christophe Dejours "l'évaluation du travail à l'épreuve du réel, Critiques des fondements de l'évaluation" INRA éditions

Voir une vidéo de Marie France Pezé


17 juin 2011

Souffrance au travail. L'entretien annuel d'évaluation

                         
           La préoccupation concernant le contrôle qualité qui est devenu l'outil privilégié des gestionnaires, touche toutes les organisations qu'elles soient industrielles ou administratives. Ce contrôle fait la synthèse de ce qui était amorcé avec les objectifs "Zéro" ...stocks, délai, défaut... jusqu’au "zéro mépris" qui au fond préconisait d'instiller des relations fluides et respectueuses au sein des collectifs de travail et dans la pratique managériale. Ces outils de gestion en étant présentés comme des innovations formidablement intelligentes n'avaient bien entendu pas d'autres visées que celles d'accroitre la rentabilité des "ressources humaines" en faisant en sorte qu'elles puissent évoluer dans le sens d'une plus grande productivité.
Présentés comme des progrès managériaux et promus par des cabinets de consultants ayant l'oreille du MEDEF, ces outils devenaient une sorte d'évidence incontournable en provenance  des pays présentés comme économiquement avancés ( EU et Japon) .
La pierre angulaire du discours du management "moderne" qui accompagne nécessairement les objectifs prés cités est cette volonté d'objectiver le travail fourni, de "sur objectiver", de "certifier" les résultats par des procédures d'évaluation. Évaluation tout azimut, avec au minimum une évaluation obligatoire annuelle qui a été présenté comme un moment d'échanges N et N+1 mais naturellement ritualisé puisqu'il est vivement recommandé de se préparer à cet entretien. C'est le moment de montrer que les projets envisagés l'année précédente ont été menés à bien ou qu'en tout cas ils le seront l'année suivante. Plus prosaïquement, ces moments sont entourés au mieux d'un halo d'irréalité lorsque les intéressés se retiennent pour régler des comptes ou mentent lorsqu'il s’agit, en termes choisis et crédibles, de produire un discours inventif qui ira dans le sens de la marche.
L'évaluation est une opération commune, familière, banale voire attendue. Il est quasiment impossible de s'y soustraire sans être suspecté de vouloir mentir sur le travail effectué et d’occulter des erreurs.
La plus commune des évaluations est l'évaluation des performances. Il ne s'agit donc plus d'examiner le temps consacré au   travail (qui est contrôlé par ailleurs par les pointeuses) mais à l'instar des sportifs, de prouver qu'on, a su se dépasser, aller plus haut, plus loin, plus vite.  Bien entendu les processus ne sont pas présentés de la sorte mais plutôt enrobés dans des intitulés ou le dialogue est l'argument principal. Bien entendu la plupart du temps il n'en est rien car c'est bien le contrôle brutal et subjectif qui se joue et personne n'est dupe.
Le contrôle du travail est présenté sous des formes acceptables. En rendant obligatoire une rencontre formelle sous forme d'entretien, les organisations masquent le véritable sujet de la rencontre. Avec force circonlocutions on aboutit à des terminologies telle que : L'entretien annuel d'évaluation de l'activité (EAEA)
Il faut comprendre que l'on va évaluer l'atteinte des objectifs que le salarié lui même a contribué à définir l'année précédente de façon à qu'il puisse contribuer à l'objectif global de l'entreprise. On lui demande donc de décliner une politique ou de montrer comment il compte y contribuer !
En quelque sorte il est amené à construire  son propre travail. Cette évaluation ne tient évidement pas compte des conditions de réalisation de ce travail, des obstacles rencontrés, des freins humains et organisationnels, des contournements des circuits pour y parvenir, des désobéissances aux normes et aux règlements internes, des shunts hiérarchiques.
Par ailleurs, lorsqu'on examine des exemples de critères d'évaluation, aucun d'eux n'est objectivable, aucun n'est mesurable, aucun jugement ne peut être scientifiquement prouvé ou posé de façon irréfutable :     
 cliquer ici

On reviendra sur la technique de l'entretien employée dans le champ de l'évaluation mais force est de constater que ce moment peut au mieux générer de la défiance d'autant qu'à cause des restrictions budgétaires il risque de moins en moins souvent d'être les prémisses d'une évolution financière.

"La décision finale d’augmentation, dans tous les cas, ne dépendra pas de la décision du seul responsable hiérarchique. Elle sera le fruit d’un travail d’harmonisation et relèvera de l’arbitrage de la direction de l’organisme."



             

13 juin 2011

Souffrance au travail. Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés (Marie Pezé)

      Les organisations ont compris les messages de l'économie et du marché qui dicte leur conduite. Il s'agit de progresser, de viser la performance et l'excellence. Il s'agit de faire plus et au mieux, à moyens constants... et de tenter de faire comprendre aux salariés que s'ils ne se plient pas aux normes ils risquent au minimum la perte de leur emploi avec, ce qui est présenté comme la catastrophe ultime, la liquidation de l'entreprise.
     Rendre les salariés acteurs de la pérennité de leur entreprise, de leur emploi , de leur outil de travail, de leur subsistance, voilà des techniques de culpabilisation assez bien rodées qui, en s'accompagnant d'un arsenal de procédures de contrôle des résultats, reporting et autres auto contrôles, emprisonne les salariés dans un univers de règles qui ne sont que  des gardes fous  , les empêchant d’être créatifs et innovants et reponsables.

     Le comble de l'absurde est atteint lorsque des soignants se voient assigner des quotas de traitement à réaliser au mépris de l'évidente disparité des individus présentant des pathologies similaires. Ainsi l’hôpital devient un centre de profit ou le temps et la durée des prises en charge sont comptés selon des critères qui ne sont plus du tout médicaux mais financiers. Bien sûr les dirigeants et autres gestionnaires financiers argueront que les budgets ne sont plus ce qu'ils étaient et que pour rester pérenne il faut économiser ou gagner en productivité. Du point de vue libéral les arguments sont irréfutables. Du point de vue strictement humain ils réifient les individus jusqu'à un point de non retour qui a été, et c'est un précédent, reconnu récemment comme accident du travail.

     Certaines catégories de cadres ne sont pas épargnées. Il s'agit de ceux relevant de l'accord de 2000 instituant un forfait jour pour lequel, au vu de leur activité et de leurs responsabilités il ne sont plus soumis à l'amplitude horaire maximale et journalière légale. Ce sont des cadres intermédiaires qui rêvant d'être calife à la place du calife se plient à des horaires démentiels qui interdisent toute activité personnelle. Ce statut n'est bien entendu pas passé inaperçu et certaines organisations, ont nommé des cadres en les affublant de titres hyperboliques et grotesques. L'objectif étant naturellement de rayer de la carte l'horaire maximum légal afin de générer des bénéfices qui sont sans commune mesure avec les augmentations mineures de salaire que procurent ces nouveaux statuts.

     Les organisations vont adosser leur démarche à des procédures qui, faisant suite au défunt "droit d'expression des salariés" et en réponse à une demande de clarté dans les propositions d'évolution professionnelle, vont apparaitre comme parfaitement démocratiques, une réponse aux exigences syndicales et faire illusion ...au moins un temps !

10 juin 2011

Souffrance au travail. Arrêtez de penser !

         Un accord interprofessionnel sur le stress est signé en 2008. Dans les grandes lignes il prévoit que les organisations sont tenues de  se préoccuper, de repérer et de traiter cette pathologie liée au travail avec toutefois des limites discutables dès l'exposé des motifs
"Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres
ressources pour y faire face"

           
cliquer ici

        Le stress , la souffrance mentale sont bien décrits comme inhérents au seuil de résistance d'un individu . Les partenaires ne se sont pas intéressé aux causes  et en voulant les ignorer, les organisations se sont précipitées sur le boulevard qui s’ouvrait devant elles et, percevant plus ou moins confusément que la logique causale était ignorée ( logique néolibérale) , vont organiser des actions de formations, de prise en charge, de prévention, des soutiens plus ou moins psychologiques dont le point commun est  de cibler les individus qui n'ont pas pu résister à la pression dans laquelle l'organisation se trouve prétendument  placée du fait "du contexte économique" , de la "concurrence" , du "maintien de l'activité", de la "guerre économique" etc....
        En réalité, sur fond de crainte du chômage, le salariés sont de plus en plus confrontés à un régime de marche forcée qui exclue toute prise de recul, toute réflexion, voire toute intelligence du travail. Faute d'avoir des individus résistants et productifs, on feint de s’intéresser aux plus "contre productifs " d'entre eux qui ont uniquement  besoin qu'on s’intéresse sans arrière pensées à ce qu'ils font plutôt que de se voir proposer une "reconnaissance" de leur plainte à travers ce que Yves Clot nomme les "couloirs humanitaires des organisations".
      Ces acteurs préféreraient de très loin une reconnaissance effective de leur travail plutôt qu'une surveillance continue et le rappel constant à l'ordre productif et à l'ordre social.  Alors comme si c'était une perte de temps il devient quasiment impossible de penser son propre travail ; d'un coté on entend "on n'a même plus le temps de parler boulot " et de l'autre "arrêtez de penser, agissez " comme si  nous ne pensions pas notre action et que  nous n' agissions pas de façon réfléchie !