Bienvenue sur ce blog dédié à la souffrance au travail, créé par Gérard Delmas. N'hésitez pas à laisser ou proposer vos commentaires, réactions ou réflexions.

20 juillet 2011

Souffrance au travail. L'évaluation, pour quoi faire ?

     En reprenant les préconisations de Claude Levy Leboyer (l'évaluation du personnel Ed éditions d'organisation) on est frappé du chemin qu'il reste à parcourir pour qu' évaluer veuille dire quelque chose
     Brièvement on peut rappeler que la première démarche d'évaluation est de décrire soigneusement le travail.     
    D’emblée les choses se présentent mal, même à l'aide d'une observation vigilante, la description ne pourra se faire qu'a partir d'un moment du travail et qui sera loin de représenter toute la complexité du processus. A ce titre, l'opacité de certains  référentiels métiers prouvent, si besoin en était, que la description du métier est loin de rendre compte de la singularité des démarches professionnelles.
    Ensuite on peut spécifier les critères de réussite que l'on peut aussi appeler objectifs
à condition toutefois que le travail se soit déroulé dans des conditions optimales.
     Et enfin, mesurer les résultats obtenus. Avec quel outil indiscutable et selon quel modèle ?
     On voit bien que la réalité de l'évaluation annuelle des salariés est le plus souvent très éloignée de ces simples préconisations car l'utilisation  des outils, des méthodes , le respect du cadrage nécessite  au préalable un travail organisationnel important permettant de déboucher sur un pratique homogène et acceptée par tous.
     Évidement on en est loin car il est plus économique d'utiliser la méthode du "feeling" plutot que  des outils  certainement longs à construire mais indiscutables.
     On voit nettement que ce processus présenté comme une avancée démocratique  n'est rien d'autre qu'un contrôle de la productivité sauf à rester dans le flou plus ou moins artistique en singeant le livret scolaire et pour finalement justifier un classement qui débouchera ou non sur une augmentation de salaire. Même si ce dispositif apparait comme dérisoire il représente néanmoins une épreuve à laquelle chacun est invité à se "préparer"et dont tout le monde doute de l'objectivité.Car il faut le souligner en ces temps de crise de l'emploi, les organisation ont tout intérêt à freiner l'évolution professionnelles faute de budget pour la financer.
     Dans le contexte de crise de l'emploi,  le contrat de subordination qui relie , par le contrat de travail (qui existe heureusement) le salarié à son organisation, va devenir un piège dans lequel le salarié est bercé par l'illusion de la progression professionnelle  grâce aux étapes marquées par l'entretien d'évaluation qui en constitue l’appât.
     Le management, qui est l'expression de l'employeur ,à le pouvoir d'organiser notre travail en créant de fait ce qu'on appelle les conditions de travail de mauvaise foi.
     C'est ainsi que le travail est organisé de façon à mettre les salariés dans une impasse plus ou moins étanche et les oblige à avoir une imagination débordante pour continuer à fonctionner considérant le fait avéré qu' il n'y a pas de discussion et pas de fuite possible.
     Comme le rappelait Marie Pezé en évoquant Daniele Linhart, le salarié est tenu dans une précarité subjective : ce n'est pas son bureau , il n'est pas détenteur de son poste, il est soumis aux restructuration récurrentes , il exerce rarement une activité pour lequel il a été formé et il est soumis à une épreuve annuelle qui va décider de son avenir à court terme. On est loin des décisions d'une commission européenne de 2002 qui préconisait le bien être au travail !

12 juillet 2011

Souffrance au travail. Nous n'avons pas les mêmes valeurs !

     L'analyse stratégique avait montré que, dans les organisations et pour atteindre leurs objectifs, les individus développaient des stratégies qui leur étaient propres. Ces objectifs répondent à des besoins qui ne sont pas nécessairement en phase avec ceux de l'organisation mais qui permettent, grâce au travail, d'y parvenir. Le travail n'étant donc qu'un moyen et non pas une fin. Le moyen d'obtenir des bénéfices y compris secondaires ou encore très éloignés de la sphère de travail peut donc être sans rapport avec les valeurs que l'organisation tente de promouvoir. Ainsi pour des tâches répétitives ou il n'est pas question de déroger à un processus bien établi, il faut nécessairement pour pallier le caractère inintéressant du travail, que les bénéfices secondaires soient fortement perçus.
    Ainsi lorsqu’une personne se voit contrainte de privilégier dans ses tâches des valeurs qui ne correspondent pas à celles qu’elle voudrait mettre en pratique et que cette différence est importante,  le travail perd de son sens et pour certains, le peu d’intérêt qu'il possédait encore. Il  devient alors pénible  et engendre une souffrance considérable.
     Ce n'est pas la valence du travail dont il est le plus question dans les organisations. Il y a bien sûr des tâches plus ou moins intéressantes, plus ou moins pénibles y compris psychologiquement, mais ce qui détourne les individus de leur travail et les font souffrir c'est bien le contexte psychosocial . Pour être plus précis les relations semblent être à l'origine de bons nombres de difficultés pouvant conduire au désinvestissement. Les catalogues de formation à destination des managers font la part belle aux techniques de remotivation des individus et dans le secret des bureaux, les managers se plaignent de l'apathie, du désintérêt traduit comme un désinvestissement, voire de la mauvaise volonté et pour finir de l'incompétence des "collaborateurs" qui précisément ne semblent pas vouloir collaborer à des objectifs de performance , de conquête et de compétition  qui ne constituent pas leurs valeurs ou qui n'ont que peu à gagner en les adoptant.
    Car enfin singer les comportements managériaux d'urgence , de conquête, adopter un comportement de conquérant est bien le résultat de démarches dont on peut douter que tous les individus y trouvent leur compte. Si d'aventure des rappels à la cohérence , au sens, à l'intelligence du travail peuvent être posés ils sont souvent vécu par les managers comme une intrusion sur le terrain gardé du pouvoir  dont la défense élémentaire est bien  :
          1) le chef à toujours raison
          2) si toutefois le chef avait tort de vous reportez vous au point 1
....les accords de circonstance , les acquiescements cauteleux, voire les sourires de ravissement  n'en sont, par une sorte d’intériorisation,  que la traduction sur le terrain

9 juillet 2011

Souffrance au travail. L'entretien d'évaluation 2

La question de l'évaluation des performance ou de "l’Entretien Annuel d' Evaluation des Activités" (EAEA), qui en est un autre "habillage" est loin d'être réglée par les procédures qui se veulent  scientifiques ( on mesure des écarts entre des objectifs et des résultats) ou  psychosociales ( on échange à propos des causes explicatives finalement subjectives et toujours question de point de vue, de la faillite des résultats ). L'évaluation est souhaité par les salariés et pour une grande part d'entre eux en échange d'une contribution apportée à l'organisation par le travail fourni, le salarié souhaite une rétribution

Il faut s'entendre sur le sens de cette rétribution.
Depuis les enquêtes d'Herzberg et son repérage des facteurs d'absence de  satisfaction (confort de travail,salaire, statut, relations interpersonnelles) et d'absence d'insatisfaction au travail ( évolution de carrière, responsabilité, autonomie...) on sait que le salaire, les primes, etc ne sont pas ce qui compte le plus. Dans la rétribution la dimension matérielle est secondaire en revanche ce qui importe le plus au salarié c'est sa dimension symbolique que C. Dejours identifie comme celle qui nous fait travailler et qui se traduit par la reconnaissance. Reconnaissance comme  gratitude et reconnaissance sous forme de témoignage de la contribution.

Cette reconnaissance porte avant tout sur le travail ( on reconnait le travail effectué) mais  l'individu peut éventuellement s'en emparer pour son usage personnel, pour son ego. La reconnaissance vient alors nourrir l'identité de la personne et constituer un bénéfice narcissique. En revanche, l'absence de reconnaissance est un élément souvent déclencheur de manifestations psychopathologiques par le mécanisme bien connu de décompensation psychologique

La reconnaissance n'est pas un processus objectif mais elle témoigne de la valeur du  travail effectué selon les règles de l'art. Bien entendu cette évaluation du travail ne peut être portée que par ceux qui le connaissent et vis a vis desquels l'individu concerné à confiance.

On le voit bien , l'évaluation du travail qui peut déboucher sur de la reconnaissance est une opinion , un jugement et aujourd’hui il y a peu d'espoir de construire une évaluation par des pairs qui aboutirait à ce résultat

Les organisations actuelles, par leur structuration , leurs méthodes de gestion et l’extrême volatilité des métiers sont en effet loin de favoriser la solidarité et la confiance et donc ce type d'évaluation.

Même si dans les EAEA les commentaires les remarques voire les désaccords sont consignés, les mesures , les chiffres , le classement ont encore un grand avenir. A cet égard il serait simple et  intéressant de calculer l’écart type  des évaluations dans une organisation quelconque pour constater qu'il est faible et que donc les mesures se dispersent autour de la moyenne  qu'il s'agisse de chiffres ou de lettres.

Dès lors on arrive assez rapidement à une impasse dans les évaluation et en conséquence dans la gestion des ressources humaines.Gérer les évaluations devient une véritable stratégie. Qu fait-on des salariés qui atteignent le maximum possible ? Est ce que le manager n'est pas tenté de ralentir cette progression par une minimisation des notations de façon à  laisser un marge de manœuvre pour continuer à maintenir la pression ? Il restera toujours l'acquisition de compétences nouvelles par l'élargissement des tâches présentées comme un enrichissement.

A cet égard C Dejours indique" ..contrairement aux présupposés de l'évaluation des compétences, la performance précède la compétence. C'est face à l'inédit , à la résistance du réel, à l'échec puis grâce à l'obstination et à la mobilisation subjective que l'on parvient à transformer son impuissance en performance" Ce n'est qu'après avoir fait un retour sur ces expériences et les avoir surmontées et formalisées que l'on peut parler de compétence.

Il n'en reste pas moins vrai que lorsqu'on croise les référentiels métiers avec les activités des salariés l'organisation à tout intérêt à maintenir des marges de manœuvre pour maîtriser l'évolution des salaires .

On va donc proposer des dispositifs perfectionnements d'adaptation au poste qui vont permettre de temporiser jusqu’à l'année suivante pour être évalués. Pour peu que les budgets formation soient réduits  on voit bien que la temporisation peut être allongée et que l'évaluation ne va plus porter que sur des détails. En toile de fond il existe aussi les promotions et changements significatifs d'activité mais les places sont chères !