Souffrance au travail. Nous n'avons pas les mêmes valeurs !

     L'analyse stratégique avait montré que, dans les organisations et pour atteindre leurs objectifs, les individus développaient des stratégies qui leur étaient propres. Ces objectifs répondent à des besoins qui ne sont pas nécessairement en phase avec ceux de l'organisation mais qui permettent, grâce au travail, d'y parvenir. Le travail n'étant donc qu'un moyen et non pas une fin. Le moyen d'obtenir des bénéfices y compris secondaires ou encore très éloignés de la sphère de travail peut donc être sans rapport avec les valeurs que l'organisation tente de promouvoir. Ainsi pour des tâches répétitives ou il n'est pas question de déroger à un processus bien établi, il faut nécessairement pour pallier le caractère inintéressant du travail, que les bénéfices secondaires soient fortement perçus.
    Ainsi lorsqu’une personne se voit contrainte de privilégier dans ses tâches des valeurs qui ne correspondent pas à celles qu’elle voudrait mettre en pratique et que cette différence est importante,  le travail perd de son sens et pour certains, le peu d’intérêt qu'il possédait encore. Il  devient alors pénible  et engendre une souffrance considérable.
     Ce n'est pas la valence du travail dont il est le plus question dans les organisations. Il y a bien sûr des tâches plus ou moins intéressantes, plus ou moins pénibles y compris psychologiquement, mais ce qui détourne les individus de leur travail et les font souffrir c'est bien le contexte psychosocial . Pour être plus précis les relations semblent être à l'origine de bons nombres de difficultés pouvant conduire au désinvestissement. Les catalogues de formation à destination des managers font la part belle aux techniques de remotivation des individus et dans le secret des bureaux, les managers se plaignent de l'apathie, du désintérêt traduit comme un désinvestissement, voire de la mauvaise volonté et pour finir de l'incompétence des "collaborateurs" qui précisément ne semblent pas vouloir collaborer à des objectifs de performance , de conquête et de compétition  qui ne constituent pas leurs valeurs ou qui n'ont que peu à gagner en les adoptant.
    Car enfin singer les comportements managériaux d'urgence , de conquête, adopter un comportement de conquérant est bien le résultat de démarches dont on peut douter que tous les individus y trouvent leur compte. Si d'aventure des rappels à la cohérence , au sens, à l'intelligence du travail peuvent être posés ils sont souvent vécu par les managers comme une intrusion sur le terrain gardé du pouvoir  dont la défense élémentaire est bien  :
          1) le chef à toujours raison
          2) si toutefois le chef avait tort de vous reportez vous au point 1
....les accords de circonstance , les acquiescements cauteleux, voire les sourires de ravissement  n'en sont, par une sorte d’intériorisation,  que la traduction sur le terrain