Bienvenue sur ce blog dédié à la souffrance au travail, créé par Gérard Delmas. N'hésitez pas à laisser ou proposer vos commentaires, réactions ou réflexions.

29 août 2011

Souffrance au travail Evaluation sommative , évaluation formative

 

     L'évaluation est frappée du sceau de la performance. Les organisations souhaitent des salariés performants qui vont réaliser une productivité élevée. Comme si cela ne suffisait pas on demande constamment à ces mêmes salariés de réaliser des prouesses en s'inscrivant sur la ligne du toujours plus et en étant les acteurs qui vont palier les impasses de l'organisation. Cette performance n'est pas celle qui vise à résoudre des problèmes complexes mais celle qui construit la cohérence de l’organisation. Grâce à ce travail l'organisation confuse prend du sens. L'organisation facilitatrice du travail des salariés à vécu et ce sont bien les salariés qui sont amenés à faire perdurer les organisations et a réaliser ce pourquoi ils perçoivent un salaire malgré les immenses difficultés générées par la recherche effrénée du profit. ce phénomène se généralise aux services publics qui doivent trouver des solutions innovantes pour faire , malgré l'organisation , leur travail.

      L'évaluation pourrait être à vocation formatrice. Puisque la formation professionnelle est devenue courante, l'évaluation devrait être centrée sur les capacités à acquérir par la formation sans que cela soit pénalisant. On peut rêver d'organisations ou le travail est accompagné et non pas sanctionné par ceux qui ont la charge de le faciliter et où l'évaluation viserai à conseiller et proposer des formations qui seraient utiles et directement utilisables dans la pratique professionnelle nouvelle ou renforcée.

Au contraire on peut imaginer que le prochain plan de rigueur continuera à renforcer les processus en cours, que la pression sur les salariés sera elle même renforcée pour que continue la course à performance et à la rentabilité. 

... Les cabinets de formation proposant des actions du type " apprenez à gérer votre stress" ne vont pas chômer !

22 août 2011

souffrance au travail. L'évaluation au service de la performance



On a vu les limites de l’évaluation des performances ou des compétences  mais on pourrait tout aussi bien voir les limites de l’objectivité du recrutement qui constitue lui aussi un tentative d’évaluation des candidats concernant leur capacités ou leur potentiel à s'adapter à une organisation plus qu'à un poste
Les recruteurs professionnels ou ceux qui sont en charge de la sélection sont très embarrassés devant des candidats qui présentent un profil identique : même diplômes, même expérience, même âge. Du coup le recrutement se résume à une sélection sur des critères qu’on espère discriminants. Le recours aux tests est la technique la plus fréquente. Il s’agit de tests psychotechniques et de tests cliniques pour les plus connus.

 La méthode des tests se résume à situer un individu sur une échelle de performance qui permet de le classer par rapport à une population statistiquement normale ayant passé cette épreuve. Les tests psychotechniques ne sont pas des outils de sélection mais des outils diagnostiques qui peuvent permettre une identification plus fine des troubles d’individus présentant des difficultés

Les tests projectifs ne sont pas des épreuves étalonnées mais peuvent rendre compte des troubles psychopathologiques présentés par un individu souffrant par l’interprétation qu’il donne d’images ou de situations scénarisées.

On ne parlera pas des techniques folkloriques : numérologie, graphologie, astrologie, morphopsychologie qui sont des techniques désespérées et désespérantes.

Parmi les situations les plus crédibles on relève les mises en situation de travail réel et la capacité à fonctionner en groupe par l’observation d’une dynamique de groupe par des psychosociologues.

Au delà de ces techniques, il reste le fameux entretien de recrutement qui est censé être l’absolu en matière de sélection.

Quand ce n’est pas un moment visant l’appréciation de la résistance à la frustration proposé par des recruteurs peu scrupuleux, il reste un moment considéré comme indiscutable, attendu par les candidats et considéré par les recruteurs comme l’alpha et l’oméga du processus de décision . La plupart du temps il est proposé par des décideurs qui ne connaissent absolument pas les contraintes de l’entretien et qui au mieux reproduisent ce qu’ils ont eux-mêmes vécu en s’autoproclament infaillibles. Claude Levy Leboyer montre bien qu’en matière d’évaluation, l’entretien de recrutement est probablement l’outil le moins fiable et qu’au mieux il constitue un moment de rencontre psychosociologique en étant absolument pas prédictif. 

En ce sens il diffère de l’entretien clinique qui s’adossant à sa propre expérience et à celle des confrères, à la littérature et à l’analyse de contenu permet au thérapeute d’établir un diagnostic. En réalité dans l’entretien de recrutement le recruteur évalue son plaisir à être en contact avec certains individus en observant naturellement leur capacité à s’identifier à la demande implicite de l’organisation en se coulant déjà dans le moule.

Ces modes de recrutement ne sont pas fiables ni fidèles (deux recruteurs n’auront pas le même ressenti et n’aboutiront pas à la même conclusion par rapport a un même candidat), c’est pourquoi les organisations se tournent vers la détection du potentiel des candidats Cette démarche touche également le personnel en interne comme si la compétence attestée par le diplôme et l’expérience n’étaient pas suffisamment prédictives. en rendant scientifique le processus de décision on espère ainsi faire des choix judicieux et indiscutables. Cette obsession à mesurer les plus performants rend bien compte du projet stratégique du "toujours plus de valeur" dont les managers sont les agents zélés.

A quand les sélections par la capacité à sauter en hauteur ou à déchiffrer une partition musicale … guère plus absurdes après tout !

16 août 2011

Souffrance au travail. La chasse sur cibles vivantes est ouverte



On pourrait penser que les managers sont directement responsables de la souffrance au travail mais il n’en est parfois rien. La responsabilité directe incombe aux directions qui laissent faire voire qui font implicitement  la promotion  de comportements de pression, d’humiliation et de disqualification qui seraient supposés permettre d’atteindre des objectifs de dépassement de soi et de performativité.

Toutes choses égales par ailleurs, on sait que lorsque le sang coule sur un dojo ce n’est pas le fautif qu’il faut blâmer mais celui qui a permis et plutôt encouragé que cela se passe en laissant s’exprimer  la force,  le sadisme, la volonté de pouvoir et la perversité.

Le petit chef pervers est bien celui qui surinterprète le cadre idéologique dans lequel il est placé et qui, faisant fi de la plus élémentaire solidarité, va  s’exonérer des conséquences générées par  sa mauvaise interprétation des contextes. Il va alors,  imputer les incongruités organisationnelles rencontrées à l'incompétence et à la mauvaise volonté de ses propres collaborateurs. Il les rendra donc responsables de son impuissance  à générer «plus de valeur »

 Il est en effet de bon ton de se défausser sur les autres des objectifs irréalistes et de considérer explicitement que les salariés sont bien les agents de progression, et qu’ils ils constituent une force d’inertie qu’il s’agit de mobiliser en la « motivant »  par les pressions qu’on a déjà signalées . Le résultat n’est jamais  à la hauteur des espérances et, dans le contexte d’incompétence ressenti plus ou moins objectivement des uns et des autres, ce qui traverse les organisations, outre la volonté de pouvoir, c’est bien la méfiance généralisée.

Dans cet environnement, l’EAEC est un jeu de dupe et un tir aux pigeons où seuls les rescapés Pygmalions qui ne sont pas les plus malins ni  les plus compétents mais les plus dissimulateurs   se verront octroyer une reconnaissance qu’il paieront souvent plus cher, notamment en terme de souffrance psychique, que ce qu’elle pourrait leur rapporter. Dans cette sorte de chasse du Comte  Zaroff institutionnalisée, la majorité des salariés n’en sort jamais indemne. 

Souffrance au travail. Des nouvelles du front



Depuis 2005, 24 agents territoriaux de L’ONF se sont suicidés. Ils ne supportaient  sans doute plus la chlorophylle et l’odeur des champignons ! A moins que comme l’affirme le gouvernement le fait de vivre la majeure  partie du temps dans des maisons forestières ait eu raison de leur moral et que l’isolement les a conduit , à partir de  terrains psychologiques favorables, sur la voie de la décompensation brutale. 
Dans le même temps les effectifs ont été réduits d’un tiers, la surface de gestion individuelle des forêts est passée de 600 à 1800 hectares, et les employés ont vu leur métier migrer de la gestion forestière raisonnée au commerce du bois. Ceux qui verraient une relation de causes à effets entre ces données et les suicides seraient naturellement d’une totale mauvaise foi.

15 août 2011

Souffrance au travail. Comment ne pas évoluer professionnellement

    Dans un article du Monde du 11/04/2011 "mensonges méritocratique" Richard Sennett

 constate que les cadres supérieurs ont souvent des compétences moindres que leur subalternes. Ce point de vue empirique est depuis longtemps partagé par les acteurs des organisations en des termes moins choisis. En effet les expériences des uns et des autres convergent toutes vers la même interrogation au sujet de la pertinence et l'intelligence des situations manifestées par les managers. Dans le droit fil de cette constatation vient immédiatement une deuxième interrogation : de quelle (in)compétence sont-ils les détenteurs puisque il leur arrive souvent de complexifier le travail au lieu de contribuer à sa facilitation et comment parviennent-t-ils à se maintenir en poste malgré leur inefficacité patente.

Faut-il qu'ils soient dotés de pouvoirs qui échappent au commun des salariés ? Ou plus exactement, pourquoi  la "supercherie" n'est-elle pas dénoncée ?

Il y a sans doute un parallèle à faire avec le taylorisme. Bien entendu formellement l'organisation et la division du travail  ont vécu. Le travail s'est complexifié et la productivité a augmenté. Par ailleurs concernant le travail rappelons ce qui a déjà été dit :

   - La technicité des opérateurs a considérablement augmenté et s'appuie sur  des outils technologiques mais aussi de stratégies ( qu'elles soient individuelles ou collectives)  qu'ils doivent maintenant construire pour atteindre des objectifs qu'ils se sont eux même fixé.

    - Quoiqu'il en soit de la-plus-de-valeur produite, elle n'est jamais suffisante mais malgré tout récupérée sous formes de valeurs morales. L'organisation se renforce du travail des opérateurs sans que ces derniers en bénéficient 

    - Dans ce contexte le travail des opérateurs devient devient moins important qu'il n'y parait  mais contribue à renforcer l'image que l'organisation se fait d'elle même augmente d'autant les signaux incitateurs au travail et porteurs de valeurs auxquelles il convient de s'identifier.

    - Sans le préconiser clairement l'organisation convie les opérateurs à adopter des comportements qui sont devenus des oriflammes de l'organisation et de ses dirigeants et auxquels  ils s'identifient comme étant des lieux de pouvoirs.

  - l'atteinte de ces lieux de pouvoirs est tout à fait impossible sauf à en passer par les rites initiatique ou les alliances contre nature

   - pendant que le combat pour prendre "la place du père" s'organise et que le management (dit supérieur) fait ce qui lui semble être son travail,  la technicité des opérateurs se renforce sans que cela puisse  constituer en aucune manière des leviers de progression professionnelle.

On observe alors deux catégories d'individus dans l'organisation :

 - Ceux qui affichent leurs  responsabilités hautement déclarées  ( pour quels objectifs, aux yeux de qui ?) et demandent la lune sans vraiment savoir pourquoi ni comment faute de budget ou infrastructures techniques ou encore de décisions politiques claires,

  - Ceux qui se trouvent confrontés à des incompétences patentes des "petits chefs" (quelque soit leur place dans la hiérarchie) et qui malgré les discours ronflants et creux du management génèrent l’inverse de ce qu'il sont censés produire. Les opérateurs sont donc tout naturellement incompris, frustrés et dans une colère légitime face à l'imposture de ces petits caudillos de bureau ou d'atelier qui ne parviennent qu'à une chose , celle de faire disparaitre les communications sociales,  jugée improductives. Dans cette ambiance les opérateurs vont jusqu'à se plaindre de "ne plus avoir le temps de se parler, même du travail..."

Face à cet état de fait, les organisations multiplient les injonctions à communiquer entre le services  ce qui naturellement est peine perdue puisque la méfiance collective s'étant progressivement installée , il devient au fond moins inconfortable de défendre son pré carré plutôt que de risquer de le mettre en commun et de se déposséder de ce territoire au profit du plus grand nombre